晚上11点多，刚从广州赶回深圳的余惠勇看起来有些疲惫，但脚下的步子迈得飞快，直扇得黑色粗布裤管也跟着飞起来。

2017年，49岁的余惠勇给百果园立了个目标：未来3年要在中国开到1万家店。

过去一年多，通过收购果多美等区域性果品零售公司，这家水果零售商覆盖了大半个中国的销售终端，其中包括台湾。但在这个新贵迭出、巨头扎堆的领域，这样的扩张速度还不够快。没有谁是真正安全的，杀出重围的正确姿势只有一个——舍命狂奔。

但跟土地打交道是个慢功夫。

日出而作，日落而息，万物生长，顺应天时。余惠勇坐定，卸下腕上的佛串，眼睛半睁，捻着珠子慢悠悠道出「两架马车三根支柱」的战略布局：在信息科技、金融资本、研发培训的支撑下，带动渠道品牌和品类品牌的扶摇直上，改造旧有的产业运作方式。

▲百果园创始人兼董事长余惠勇

这是一场慢与快的较量。大地孕育果实有它的节奏，人类却希望用外力加速果实的成熟。局外人总以为水果从枝头到门店，是车轮的速度决定利润的厚度。但跑得快就一定跑得赢吗？有些路不妨稳着走。

百果园的第16个年头，余惠勇站上了新的起点。手握2700家门店，他瞄准的是整个中国的水果供应链市场。

跑起来的「门店」

尹叶华一直想开家水果店。

对于小老百姓来说，这是个门槛低，利润高的生意。但这桩买卖并不容易：一旦店开起来，要起早贪黑去批发市场拿货不说，整个人都要被那小小一方店拴住。另外还有以次充好的水果贩子、靠斤秤上做手脚赚取暴利的竞争对手、眼瞅着就要烂掉却卖不出去的库存……让很多人直打退堂鼓。

但尹叶华不需为此操心。十多年前她加入百果园从店员干起，一路干到店长，从来不为「能不能进到好水果」「卖不出去怎么办」这类问题担忧。采购、配送、仓储、乃至种植，都有公司在背后撑腰，她要做的就是带着六七个店员安心管好门店。

在她负责管理的景田店，五花八门陈列着近百种水果，最里面的冷藏柜里码着可外送的「鲜果切」和四五种鲜榨果汁，靠近收银台的两层货架上摆着成堆干果。「我对我们的果品有信心。我们的招牌，像冰糖梨、软籽石榴，在外面是没有卖的。」

为了提高开店速度，百果园过去主要靠自有资金开店，2016年11月成立金融服务事业部后，开始着手推进债权融资。百果园金融服务事业部总经理徐永剑向新经济100人介绍，公司会为内部创业的员工对接银行贷款。尹叶华靠这项政策，朝着自己「开一家水果店」的目标又近了一步。

百果园品牌公关负责人左拉表示，除员工外，未来若开放加盟，想加盟但实力有限的加盟商也可以通过贷款的方式加入百果园。

开放加盟，一来减轻了百果园依靠自有资金开店的压力，二来员工入股使公司上下形成了稳固的利益共同体。百果园既可以跑得快，也可以跑得轻、稳。

目前百果园在「大深圳」区域（包括周边东莞、惠州、河源等城市）共有480家店，百果园线上运营负责人焦岳认为还能再开400家，而北京、上海至少是1000家店的容量。

顺德、河源等一些三四线城市，也正在进入百果园的视野。「这些地方消费能力很高，过去购买同样标准、品类的水果，人们付出的成本更高，因为有层层供应商加价，但我们是去中介的。」 焦岳说。

对于大部分做水果生意的小老板来说，开店不是最难的，难的是怎么把店长久地开下去。尹叶华先后服务过6家门店，凭经验，一家店从开张到红火大约要3个月到半年时间。她认为要想把一家新店开活了，先不要想赚不赚钱，把客流「养」起来再说。

「新店开张一般是先拿一些好吃的单品搞活动，让顾客知道百果园的水果便宜又好吃。第二要感动顾客，比如顾客买多了，我们主动提出帮他送一下。做销售这个行业，你的服务很重要。」

因为「好吃」，大部分顾客买过一次还会再来。一位顾客曾在微博大呼百果园的水果「有毒」，一吃就停不下来。总是光顾景田店的一位年轻爸爸也是如此，「小孩子总缠着我带他来买水果」，他慈爱地看着儿子说。

好吃和新鲜关乎门店的生命力。尹叶华说，像苹果、梨这类耐放的果品在店里最多放四五天，菠萝蜜等鲜切的水果当天要出清。快打烊了，就折价销售或干脆赠送。不过，像车厘子这类不耐储的高价水果，折价卖掉的比例非常低，尹叶华估摸只有百分之几。

为了让门店终端更好地服务顾客，百果园甚至推出了「无小票、无实物、无理由」三无退货政策，这也导致店员不会引导顾客过多消费，因为卖出的水果可能因为新鲜度下降而被退货，变成门店损耗。如今，尹叶华每次看顾客拿多了，都会提醒他适量购买。买回去放一两周没吃完坏了，她也同意换新鲜的。

景田店对面除一家中型生活超市外，还开有一家水果店，尹叶华倒不是很担心。「我也经常去看他们的水果，第一鲜度没有我们好，另外品类没有我们多。现在顾客都很挑剔，不好吃，他品尝一点点就知道。」

目前来看，行业的单店平均坪效为3500元/月，百果园成熟区域单店坪效为7500元/月，这一水准高于国内大部分商超和便利店，但仍有提升空间。

一般来说，门店辐射半径只有700米，可覆盖客群大约2000人，辐射范围相对有限。目前美团外卖、京东到家、每日优鲜等电商，多数能在1-2小时内送货上门。如果坚持单纯线下销售，百果园很难抵挡电商一波又一波的冲击。

2016年百果园收购一米鲜，将一支纯种互联网兵团纳入麾下，踏上了线上线下一体化的征程。

一米鲜创始人焦岳担任百果园集团副总经理、负责百果园电商业务。接触中余惠勇的一句话让他十分感动，「百果园走了15年能够生存下来，主要一点，我想百果园要富裕了能让所有人富裕。」

这句话像是一记钟锤敲在了焦岳心门上。过去，他自己创业也好，跟阿里的「同学们」一起打拼也好，都是靠着一股子野狼般的狠劲，没人太在意上游供应商的生态、农户赚不赚到钱，「就是一将功成万骨枯的模式」。

加入百果园后，焦岳每两个月会去基地跟农户聊聊。他看到，原来农户种植水稻，一亩卖两千元，后来跟着百果园干，从五六千一路涨到七八千，到现在亩产能挣一万多元。原来他们种地没车没房，现在全都盖起了独栋小院。这些变化并不只出现在某个村、某个镇，有时一个县，乃至某个省的产区都会受到影响。他对余惠勇那番话有了更深的感触。

▲余惠勇考察福建水果玉米基地

一股更大的力量正在掀动上游的变革。余惠勇告诉新经济100人，过去这一年百果园最本质的一大变化，就是线上线下一体化从构思到全面实施，已开始发挥作用。

焦岳统计，线上业务启动6个多月后，线上各渠道（美团、京东到家等外部平台+自有平台）累计用户400万，月交易额达到1.5亿元左右，线上收入占总比15%。其中交易的40%来自自营（小程序+App），60%目前来自于第三方。预计2017年第四季度，自营比例可能会突破50%。

线上线下一体化使百果园门店覆盖半径扩展到3公里，触达人群增长至1万户。焦岳认为相比纯电商，线上线下一体化的好处是能满足用户到家与到店的购物和服务需求，同时增加了零售企业覆盖半径、服务触点，提高了一体化门店销售额，并提高了年轻客群进店几率。此外，为了消费者「随时随地」可以买到百果园商品，团队还在大力建设二级网络。

线上继续增长需要再造线下流程。客诉率抬头，让焦岳不敢放开拳脚拉升线上订单。为了减轻门店打包压力，百果园正在尝试把预包装工序前移，比如将菠萝蜜、甘蔗等即食水果在初加工中心加工包装好再送往门店，但像核桃、葡萄等干果及水果的分装目前还在门店进行。

2016年百果园实现销售收入突破60亿元，2017年目标销售收入85亿元，涨幅预计42%。如何做到这一点？除了终端门店管理外，答案需要逆流而上寻找。

「慢下来」的轮子

在百果园东莞初加工中心的院子里，停满了来自五湖四海的货运卡车：挂着「海」牌的卡车卸下麒麟瓜刚走，一辆「黑B」满载山东蜜瓜停在了冲着大门的码头。这些水果或是由供应商按百果园标准采购，或是百果园直接向产地收购，还有一类来自百果园与农户合作的基地。

码头一侧的工作室里摆着五六样检测工具，圈尺用来检测瓜果直径是否达标，果心温度计可以识别司机有没有按要求温度运输，农药残留达标与否靠试纸一测便知道。2009年，百果园建立了包含「四度一味一安全」六个方面的果品分级评价体系。这套体系不仅让初加工中心有了验货收货的指南针，也让果农种植有了方向。

东莞初加工中心2012年启用，眼下正在经历一轮大改造。百果园深圳区初加工中心品控部经理魏铁柱告诉新经济100人，原有仓库面积4700平方米，吞吐能力有限，已经跟不上门店开张速度。两三个月前，他们将隔壁的仓库租下来装上了制冷设备，改造投用后，新仓库将缓解部分爆仓压力。两个月后汕头即将成立单独的初加工中心，也会起到分流作用。

目前百果园在全国有15座已建初加工中心，在建2座，运力可达华东、华北、华中、华南、西南、东南地区的2700家门店，初加工中心运营成本不到3%。按东莞仓140人的规模、负责向480家门店配送计算，平均一个人服务3.4家门店。余惠勇认为这个水平在业内算是不错的。

这座老仓库目前尚留有一些原始的作业方式。一些信息，例如货品名称、到货时间、装车时间、配送人员信息等，并不是靠系统在不同环节间传递。

尽管部分信息靠手工传递会出些差错（比如一箱冬枣上被贴了「甜石榴」的标签），但整体上这个仓的库存周转效率并不低，一批货在这座仓库里最多停留2天，最短的周转时间是1.8天。这与初加工中心（也是仓配中心）的位置有关，通常其与门店的距离在150公里内，这保证了门店晚上10：30之前提交订单，水果当晚就可送到。

百果园商品中心总经理朱启东说，百果园的水果从地头到门店就一个仓配环节，不需要经过一批、二批、三批等多重流通环节，流通成本和显性损耗低，即便有时为了拿到好水果不得不加价采购，总的算下来零售价格在市场上还是有优势。

朱启东深知，跟农民砍价去降低成本，这门生意是没有多少空间的。「你不能在农民身上抠得太深，你应该让他有钱赚，赚得更多，他才有干劲，愿意多做一点。」

在他看来，真正应该下功夫控制的是产业链。路上花的钱，包装用的钱，以及流通花的钱，一项项减少，成本就能降下来。比如以前从新疆往内地运白杏，起初靠空运，成本高运量小，后来改为冷藏汽运。一开始没经验，发了五六批总要烂一半，后来发现车内温度不是越低越好，调太低了不能保鲜反而冻伤杏子。这样一改，损耗就降下来了。

做水果生意就是跟时间赛跑，运输草莓这类娇嫩易腐的水果更是如此，但往往跑太快了反而会增加损耗，比如颠簸路段就急不得，越急碰伤越多。朱启东在慢与快之间寻找平衡，要求物流把车速控制在70~80公里/小时，再加上改变车内压差、改变包装方式，最终把草莓损耗控制在了15%以内。

余惠勇认为水果损耗率的高低，从种植开始就已经决定了。「如果说你本身是一个病人，怎么给你保护，最终你还是个病人。保鲜保鲜，只能保，原来怎样才是最关键的。」 因此百果园从改良品种入手，借助蜜蜂授粉让果肉长得更紧密。

朱启东现在谈起采购，能滔滔不绝讲上两个小时。但没有谁是天生的行家里手，刚入行他也交过不少学费：买青提被人忽悠买了几板发黄的回来；新买的3000多元的摩托罗拉翻盖机，走了一遭市场算了笔账就不见了。

市场上人来熙往，人人都怀抱着各自不同的目标，有的抱着「入这行，就要把它做大」的决心；有的只想赚点快钱，免不了做些手脚，还有的坑一把就走。一个新人初来乍到两眼一抹黑什么都不知道，要看穿人心，只有通过自己日积月累去观察、去了解。

对于失败，朱启东跟余惠勇都有股不撞南墙不回头的劲头。余惠勇告诉他，只要试错成本在公司可承受范围内，不会搞得倾家荡产，那就只管试验只管研究。

但这既需要心血又需要时间。百果园曾在江西包了近2万亩地种木瓜、圣女果，后来又尝试种丑柑。丑柑种了五六年总算种出些名堂，但一场黄龙病，让几年的心血毁于旦夕。朱启东惋惜地说，那块地五年内都没法再种柑橘类水果了。

▲百果园发展路径图 （制图：彭瑞）

相比在国内采购，海外采购更需要耐心。国外贸易商更信赖长期合作的伙伴，很多贸易关系从两家公司掌门人的祖父辈就开始了。百果园需要时间证明自己，也需要时间筛选可靠的伙伴。

朱启东曾想跨过中间商直接与新西兰的出口商采购，但对方表示与中间商有约在先，绕开对方有违信用。朱启东眼瞅着百果园的竞争对手找到了更便宜的进货渠道很憋屈，但没办法还是耐着性子等待机遇。直到这家公司改组，新到任的销售主管恰巧曾托朱启东卖过苹果，这位主管听说百果园有意合作就主动找到朱启东说，「现在咱们可以谈了。」

机会有时就是这样拐着弯地找上门来的。有个南非的贸易商发来十几柜苹果达不到百果园标准，不值得再拉回去，贸易商便请朱启东帮忙处理。除去包装费，这批货卖了3万元，朱启东原封不动打给了对方。这件事后，用朱启东的话讲，在南非做生意，「什么事情都好谈了」。

林子大了什么鸟都有，将信用捧得高高在上的西方世界也不乏不按理出牌的玩家。有家美国公司发来的提子大小和鲜度达不到合同要求，却坚持货没问题。如果收了这批货朱启东只能拿到批发市场上低价卖掉，大概要亏六七万元，属下提议扣下剩余的货款。对方则坚持，当初并没有同意「不达标准就扣钱」。

朱启东觉得双方在如何处理的问题上没有达成共识，如果一扣了之，对方有可能在这件事上做文章，影响百果园在国际上的口碑。

「你要我承担也可以，讲清楚，但是他推卸责任，这生意就没法做了。」尽管生气，但朱启东还是决定自己吃这个亏。付钱时他告诉对方，这是最后一单，做完这次不会再有下次了。

由于近年来国内果品质量不断下降，进口水果比例逐年攀升，原本中国对外水果贸易的巨大顺差正在逐年缩小。

2016年百果园联合佳沃鑫荣懋等11家机构成立优果联，试图从种植端改变这一现状。

「这是一个赋能型平台，主要是向我们的合作伙伴提供种植技术、种苗等关键性生产资料、销售渠道、营销策划，以及资本。」余惠勇解释，成立优果联并不只是为了满足百果园一家的采购需求，而是为了解决整个供给端优质水果稀缺的问题。

如果说百果园是自有品牌，那么优果联更像是一个品类品牌孵化器。余惠勇认为农业崛起的必由之路是农产品的品牌化，这不光涉及源头环节，而是全产业链协同协作的结果。

「这种系统性工程不是一朝一夕能够建成的，它需要积淀，需要共同的文化和意识，才有可能把它聚合起来。」 余惠勇说。

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