新消费导读

2月21日早间，海底捞这家称之为火锅神话的公司，发布盈利预警，称相较于2020年的3.09亿元净利润，2021年预计净利润亏损人民币38亿元至45亿元。同时收入则从人民币286亿提升到400亿元。

海底捞的巨亏，是2018年以来首次年度巨亏，与去年2月最高点相比，海底捞股价从85.80港元跌至19.08港元，已经跌去百分之80，市值也蒸发了3500亿。

这场海底捞的危机，从短线因果而言，当然是受到疫情影响以及经营者战略决策的失误，在疫情期间过度乐观，以及疯狂扩店，最终带来了业绩恶果。

但在新消费智库看来，这不是根本性的真因。

海底捞的品牌老化，以及持续吃海底捞学不会的过度服务，在今天整个人力资源格局体系转变的当下，已经变得越来越难以适应市场才是真正的真因果，在几年前，我可以说非常精准的预言了这场危机。

我当时以海底捞食品安全作为视角，去反思海底捞人力资源体系的不可持续，以及超级服务的不可持续性。

本来是很不想写这个题的，但是后台不断有用户要求我写一写。

我也只好勉为其难，毕竟写这样一家在公众视野风口浪尖的公司，写这样一家已经近乎于被神话的公司，并不容易。

更重要的是，这家公司，刚刚遭遇了一场极大的风波。

这场风波在我的视野里几乎不同于任何一场类似的食品安全事件，因为过去出现了任何食品安全事件几乎是一边倒倾向的批判。

而由于海底捞这家公司，过去所积累的强大品牌势能，让用户撕裂成了两个顽强的阵营。

我觉得这才是真正值得细究之处，或许我们就可以从用户对海底捞这次事件近乎决裂的立场，去用新的视角再次审视一下这家公司。

一方面，海底捞用几乎苛刻的服务标准，甚至是某些对员工而言是反其天性的管理方法要求着为用户提供着高标准的服务价值。

但是另外一方面，我们又不得不承认一件残酷的事情：人是世界上最复杂，而又最难以琢磨的人。

正是由于人性的高度复杂，即使再强大的价值观，再完美的制度，也依然难以保证不会出现任何危机，即使如麦当劳这样经营数10年的品牌、号称全世界餐饮的黄埔军校的公司也没法保证每家店里的冰淇淋机器的绝对干净。

错，而是希望能再次审视一家企业的管理中不可避免的冲突。

全文大约8000字，读完大约10分钟。

不要用一元的思维看用户

关于海底捞的这种无法避免的冲突，几乎反映在这家公司的方方面面。既然海底捞最核心的价值是良好的用户口碑，那我们就先从海底捞不同用户群需求的冲突说起。

用户到底需要什么样的服务？这是海底捞应该思考过很久的问题。

在开始这个话题之前，先来说一个题外的故事。

讲一次我去海底捞吃火锅不愉快经历。我约了一个小姑娘在海底捞吃饭聊事情，我们交流的过程并不流畅，不太流畅的原因是，海底捞太过于热情的服务。

平均若干分钟，热情的服务员会过来告诉我如何正确地煮火锅。虽然我觉得服务很好，但是总又觉得哪里不太对劲。

我后来想了想，或许，我们来吃火锅，除了是吃饭，还有社交需求。有时候，我们并不需要如此多的服务。

我身边理性的用户，确实并没有觉得有觉得被感动。

你很难说，谁谁错，毕竟人们已经被许多关于海底捞“变态的服务”所震惊的案例。

但在许多群体的眼中，这一种服务实际上很多时候正在成为一种负担，一位知乎上名叫烹饪爱好者”的网友给出了几乎同样的评论。他认为海底捞的致命弱点是“过分热情”。

这位网友称，他对火锅审美力不足，对海底捞的味道满意。但海底捞的服务太热情了，热情到让他觉得浑身不自在。“我觉得用餐的时候每个服务员都随时盯着你，期待你提出需求。”

他说，“我其实只是想静静地吃个饭……也真的不需要眼镜布……”。

这一点也在张勇自己的一次讲话中提到论证过，由于过度化KPI的考核而驱动了过度服务的流行，由于要追求极致的服务，海底捞的培训里写上了“杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则要扣0.05分”。

这下子突然就坏了，因为在这样的服务驱动下，客户说豆浆不喝了，服务员说不行，必须加上，客人说手机套不用套上了，你非要给套上。

这下用户的体验还能真正感受到服务热情吗？

这种服务当然一方面是KPI导向造成的，但也与海底捞多年来形成的“伺候式文化”有关系，这种文化在过去以70为主的客户身上是没有问题的。

但这种价值观，这种“伺候式文化”是不是还能在新的90后群体中得到最大程度的响应呢？

90后的新一代用户成长环境和80后、70后用户成长环境差异其实很大。

如果说70后、80后还有所谓集体主义的美德式教育的感受，90后显然更加个体化，或者更追求内心真实的感受。

他们显然更难以被简单式的某个小动作去感动，在集体无意识主义之下，追求更真实自我的感受，显然多于被所谓主流价值观所绑架的无谓感动感。

举一个更直观的例子，在90年代和新世界头几年，以疯狂英语、陈安之为代表的成功学还会非常火爆。

因为他们惯用的套路是进到校园，利用亲情和感恩文化的柔弱点去击穿你的内心，让你痛哭。

这可以帮助他们大行其道去卖书，但是新新人类自我主体意识更明显，这一套对他们的价值和意义并不会那么强烈，或者说这一套消费者的情绪抽离感觉更强烈(并非他们冷血），而是他们不再追求单一感动的价值。

更明确的说就是，如果火锅的味道不好吃，你即使给我再多的细节服务，于我而言也并无意义。

而这就是海底捞在用户群中两种不同截然不同的价值感。相对于而言，70后用户显然更容易接受海底捞这种如同亲人般温馨的服务，而年轻用户虽然会觉得服务好，但或许不会再像以前那样有那么深的感受。

就像一位90后用户所言，我有时候真的挺需要隐私的，我也不太喜欢海底捞的服务员在我这里唠叨着讲来讲去的。

可是对于海底捞的服务员而言（当然海底捞自己的员工是挺不希望被这个称谓称呼的），他们从他们的师傅手里接受到的培训可能就是这样的培训，而且很多顾客确实也很接受这套服务的方式与标准，怎么到了这些用户眼里就突然无可接受和不喜欢了呢？

在他们的管理和服务视野里，他们可能也想不明白，在一个金字塔式的原始组织生态中，组织只会告诉他们应该如何标准式的去完成行为动作，据泰勒管理科学理论所言，动作拆解的越标准，效率相对于组织就会越高效。

个体在组织里，尤其是这样服务业结构的组织体系中，是不需要有多少自我意识的思考的。

即使这个组织主观上通过文化激发了其服务的热情，但却不容易形成为什么年轻用户可能不喜欢我们这种服务方式的考验与思考的。

因为这种自我意识的思考，也只有，或者只能是张勇这样高层的立场和视角才会思考。

我们这样的外人也更难想清楚这中间消费者的行为动机了。

在这中间，我们其实可以理解的是，海底捞并没有做错任何事情，海底捞依然还是那个海底捞，海底捞的服务也还是那个金字招牌的海底捞服务，但是用户个体中的满意度却不像过去那么强烈了。

这种由于外部环境导致的变化其实也同时在同步传导到人力资源这个维系服务水准最重要的体系中。

在外人的视野里，这家被黄铁鹰老师的《海底捞你学不会》而一写成名的海底捞应该是一家不会有人力资源危机的公司。

但事实并非如此，在一篇

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